Que acontece com o Japão?

O Walkman ainda existe. Não são muitos que sabem, mas Walkmen da Sony se vê por toda parte em Tóquio e ocupam um percentual razoável do mercado: 23%. Evidentemente, já não toca fitas cassete – agora, a música vem em MP3. É só que as proteções para evitar pirataria são tão grandes que uma boa parte dos jovens japoneses preferem outros aparelhos.

Por exemplo: 58% dos japoneses digitalizados ouvem sua música em iPods, da Apple.

Qual foi o último grande produto que a Sony lançou? Qual o último grande modelo de notebook Toshiba? (Noutros tempos, era líder de mercado.) O Prius, híbrido da Toyota, faz algum sucesso nos EUA. Mas não é propriamente um automóvel inovador – mais como um contínuo de melhora.

Nisto, japoneses sempre foram craques. Na Toyota, chamam a técnica de kaizen, a melhoria continuada. Cada geração de um produto é um pouquinho melhor do que a outra, paulatinamente se aproximando da perfeição. Mas, seguindo esta filosofia, se os produtos são sempre competentemente feitos, onde fica a revolução?

Esta pergunta, tema de uma reportagem na última edição da revista Newsweek, anda atormentando os principais líderes japoneses. Embora invistam pesadamente em desenvolvimento tecnológico e criação – US$ 130 bilhões, ano - os resultados deixaram de vir. E este dinheiro não é pouco. Como percentual do PIB, é o terceiro no ranking mundial - perde apenas para Suécia e Finlândia, está corpos à frente da União Européia e dos EUA.

Há muitas teorias. Uma delas cita as questões de disciplina e hierarquia. O Japão é um país que valoriza profundamente os mais velhos - e, bem, nada contra. Mas se o critério para elevar alguém a uma posição de gerência, diretoria e por aí vai é o da idade e o de tempo de casa, e esta é a praxe, competência e brilho inicial ficam em segundo plano.

O problema vai além por conta da disciplina. São todos disciplinadíssimos e obedientes dentro da hierarquia: ou seja, cumpre obedecer o que os superiores sugerem fazer.

Cumpre obedecer a estrutura preestabelecida de dentro da empresa – e isto quer dizer não meter o bedelho onde não é chamado. Se as soluções devem ser, sempre, dadas pela chefia e executadas por quem tem juízo, e um departamento nunca se mete com os afazeres do outro, a primeira vítima é a inovação. Como não poderia deixar de ser.

O resultado, no entanto, é uma estrutura monolítica de empresas, com pouquíssima flexibilidade. Não dá para tirar daí um Google, uma Apple, que funcionam na base do caos criativo.

Quando apresentado à idéia, Alexandre Matias, um dos editores cá do Link, de presto sacou do bolso o exemplo do Wii, o fabuloso console de videogames da Nintendo, não apenas inovador mas também capaz de trazer para os games um público que não tinha o hábito. A exceção que confirma a regra?

Takahiro Fujimoto, professor de economia da Universidade de Tóquio ouvido pela revista, tem uma explicação que nos ajuda a compreender.

Computadores e acessórios são construídos com peças que existem nas prateleiras das lojas. O conceito de inovação – até mesmo com um iPod – leva em conta produzir um mecanismo com peças padrão. Há lógica nisto: se os componentes existem no mercado, o preço cai barbaramente. Não é preciso criar nada do zero.

Mas esta não é a especialidade japonesa. Eles criam um produto saindo do nada. Pensam o conjunto e, depois, tentam descobrir como montá-lo. Assim, a Toyota produz alguns dos melhores carros que existem no mercado. Mas, na hora de dar tratos a um gadget modular, empacam.

É uma composição, pois. O aperfeiçoamento vem aos poucos; gênios são rejeitados e o trabalho de time, valorizado. Por fim, o projeto inicial de um produto não leva em conta componentes que estejam no mercado, tudo é criado para ele. Houve o tempo em que a melhor tecnologia nascia assim. Passou.